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02/04/2013

(Paris) Compte-rendu du Café de Flore de la Fédération Femmes 3000 du 15/05/2012 : Laurence HEZARD, Directeur Général de GrDF

Compte-rendu rédigé par Monique RAIKOVIC

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Laurence Hézard ne sort ni de l’ENA, ni de Polytechnique, ni d’HEC, ni de l’Ecole Normale Supérieure, mais de l’Université où elle a cultivé son goût pour le latin, le grec et le sanscrit. Comment, avec de tels « handicaps » – être une littéraire et femme de surcroît – a-t-elle pu accéder au poste de Directrice Générale de GrDF, l’organisme gestionnaire du réseau de distribution de gaz en France ? Certes, il n’y avait pas d’autre candidate pressentie pour ce poste, mais des candidats si,  il en existait plusieurs…

L HEZARD.jpgMadame la Directrice Générale de GrDF  a le charme discret d’une quadra élégante et posée. Réservée et à l’aise tout à la fois, elle attend nos questions, un peu amusée, peut-être, professionnelle surtout. Il émane de Laurence Hézard une indubitable sérénité. On l’imagine aisément dans une bibliothèque, traduisant un texte, vérifiant une expression dans le Bailly ou manipulant de vieux manuscrits. « Je n’avais pas d’attirance particulière pour le monde de l’entreprise, même si cette réalité faisait partie de mon environnement familial car mon père dirigeait un grand groupe industriel […] La littérature mais surtout les langues anciennes me passionnaient.[…] Ce qui m’attirait c’était la recherche et l’édition »,  explique-t-elle d’ailleurs, dans un de ses entretiens avec Vianney Aubert[1] où celui-ci pointe le caractère insolite de sa carrière, compte tenu de son parcours universitaire.


Un parcours d’apprentissage au service d’une personnalité (et non l’inverse !)

Une bonne élève, qui aurait pu s’inscrire dans une section scientifique des classes préparatoires aux Grandes Écoles et qui préfère suivre sa pente naturelle la menant à la fréquentation de nos maîtres à penser les plus anciens dans un climat universitaire plus serein que celui de la course aux concours ; qui échappe à l’esprit de compétition si profondément ancré dans le mode français de sélection des futures élites, voici qui n’est pas courant ! On ne peut s’empêcher de penser que, dans les années 1970, un tel choix de la part d’une jeune fille ne devait pas heurter l’ambition d’une famille aisée du 16ème arrondissement de Paris. On devait se dire que, pour une femme … En bref, à cette époque, paradoxalement, être une femme a pu favoriser l’acceptation de ce choix par son entourage !

Mais cette carrière, dont elle veut bien admettre le caractère exceptionnel, ne parait nullement incongrue à cette ancienne étudiante en Lettres habituée à ne pas dissocier  sa compréhension des messages du passé de son observation du présent. Laurence Hézard, en effet, est convaincue que les humanités relient véritablement les hommes entre eux, à travers le langage, les mots : « Se confronter aux textes classiques, c’est s’ouvrir au monde et à l’autre, développer une capacité de réflexion et une raison critique, relève-t-elle. Bien sûr, les heures que j’ai passées à faire du grec et du latin, les connaissances que j’ai accumulées en langues anciennes ne me servent pas au quotidien pour diriger une entreprise comme GrDF, mais ma façon d’être, de me poser des questions est issue de cette formation […] Jacqueline de Romilly le disait très bien quand, en 2004, elle lançait dans le Figaro un ‘appel à l’aide’ pour mobiliser l’opinion sur l’importance des humanités[ encadrén°2] ».

La jeune fille qui exerçait si bien son jugement avait, aussi, du caractère : « Il y a un côté archaïque dans le microcosme parisien, à systématiquement faire référence au diplôme même trente ans après avoir quitté les bancs de l’Ecole, ironise-t-elle. Décrocher un diplôme aussi prestigieux soit-il à 20 ou 25 ans ne fait pas l’homme…ni la femme ! »  Et, désireuse, quant à elle, de se trouver en s’éprouvant, Laurence Hézard a rapidement voulu assurer son autonomie, donc son indépendance financière, garante de sa liberté. « J’ai toujours attaché une grande importance à l’autonomie et à l’indépendance. C’est un moteur pour moi. » nous a-t-elle déclaré.  Et, dans le recueil de ses entretiens avec Vianney Aubert, on peut lire :   «  J’attache beaucoup d’importance à mon indépendance financière par mon travail, ce qui a contribué à ma construction personnelle » Aussi, n’ayant jamais eu l’intention de s’orienter vers l’enseignement,  dès la fin de sa maîtrise de lettres classiques, s’est-elle inscrite au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) pour y suivre une formation de documentaliste. Une fois diplômée de l’Institut National des Techniques de la Communication, elle est entrée dans une petite société spécialisée dans la réalisation d’études de marché sur le secteur de la communication et sur les outils de communication alors disponibles.

Une culture littéraire au service d’une culture technique

Là, on attendait d’elle qu’elle aide à l’organisation du système d’information. « Quand ma mission s’est achevée, ils m’ont demandé de prendre en charge un réseau d’enquêteurs pour conduire une étude qui nous a emmenés chez EDF, précise-t-elle. C’était mon premier contact avec le monde de l’énergie et ce fut la première bifurcation de ma carrière,  ajoute-t-elle. Car, au fil des contacts, EDF m’a proposé de les rejoindre pour faire partie d’une équipe qui travaillait sur le programme de construction des centrales nucléaires. Il fallait monter un programme d’édition pour expliquer au grand public l’énergie nucléaire. L’objectif était de transmettre des informations pédagogiques aux riverains des centrales en construction ou programmées ».

« En bref, nous a-t-elle expliqué, ma culture littéraire s’est trouvée sollicitée par une culture technique. Aux ingénieurs, j’ai fait découvrir l’art du dialogue avec le commun des mortels. Il me fallait les aider à remettre en question une culture très forte utilisée dans un milieu très homogène, les ouvrir à d’autres cultures. Surtout après Tchernobyl – où, alors la gestion par EDF de la communication en situation de crise avait été déplorable – Il me fallait les faire sortir d’une sorte d’autisme, en somme. Cela donnait, par exemple : Quel message veux-tu faire passer à la télévision ? »...

Le responsable de l’équipe où Laurence Hézard s’est trouvée intégrée alors- et que celle-ci présente comme « atypique par rapport à la culture de l’époque » - a sans nul doute été sensible, au-delà des qualités personnelles de la jeune-femme, au parcours intellectuel de celle-ci, car, se souvient-elle : « Il avait bien compris l’importance de s’entourer de personnalités différentes pour construire un lien entre le monde extérieur et l’univers fermé et très technique du nucléaire […] Mon rôle était très clair : je devais essayer de rendre compréhensible un sujet obscur et compliqué, je devais saisir les inquiétudes pour y répondre le plus pédagogiquement  possible». Et elle indique : «  Dans ma carrière, la plupart des responsabilités qui m’ont été confiées l’ont été par des dirigeants qui avaient cette volonté de faire évoluer une culture en utilisant ma différence. J’ai souvent été là pour apporter une autre façon de parler et de poser des questions »

Émergence d’un tempérament de leader

Laurence Hézard  sentait qu’elle était habitée par une grande volonté et capacité d’entreprendre mais ne se demandait pas où cela pourrait la mener.  Pas de plan de carrière chez cette jeune femme qui découvre le monde de l’entreprise et plus spécifiquement celui du nucléaire dans les années 1980, un monde d’ingénieurs habitués à s’exprimer selon des codes dont elle ignorait tout et où elle pouvait agacer parfois. « Quand des difficultés se présentaient, j’ai toujours trouvé des solutions pour les surmonter, mais ma grande chance c’est cette confiance que l’on m’a accordée car j’ai pu déplacer des montagnes sans m’en rendre compte ! » se souvient-elle, amusée. « D’ailleurs, encore aujourd’hui, ma carrière et le poste que j’occupe reste pour moi un étonnement », observe-t-elle.

Un étonnement qui fera sourire les dirigeants qui ont décelé ses talents de leader, lorsqu’ils liront ses réponses aux questions de Vianney Aubert ! Car, quand celui-ci lui demande s’il n’y a pas aussi, chez elle, un certain goût du pouvoir, elle répond sans hésiter : « Je pense que, d’une certaine manière, oui, j’ai le goût du pouvoir. Je ne l’ai pas identifié tout de suite mais c’est vrai que cela m’intéresse de piloter des équipes importantes. Je sais aussi que j’ai cette capacité à prendre des décisions, à affronter des risques, que ça ne me fait pas peur et que l’on me fait confiance pour gérer ces situations. » Puis, elle réfléchit et nuance : « Je ne ressens pas un appétit pour le pouvoir en lui-même mais pour le pouvoir de faire, le pouvoir d’influencer le cours des choses, de définir une vision et un cap qui puissent mobiliser les équipes. »

Ce que Laurence Hézard ne dit pas c’est que, dès son premier emploi, sa première mission, en tant que documentaliste, elle a si bien répondu aux attentes de son employeur qu’elle s’est vue proposer une autre tâche, une autre mission. Jamais elle n’a été sur la touche. Et toujours on lui a demandé d’exercer ses talents dans des fonctions impliquant la relation à l’autre. En effet, d’emblée on a fait appel à elle pour faciliter les relations entre fournisseurs-ingénieurs et clients-consommateurs ordinaires, qu’il s’agisse de rendre le nucléaire compréhensible aux riverains des centrales,  de gérer la région Est d’EDF-GDF ou de préparer l’ouverture du marché du gaz avant de prendre la direction générale de ce nouveau réseau de distribution, poste qu’elle occupe aujourd’hui. Ce qui laisse deviner des qualités d’écoute, d’analyse et de synthèse germées sur un solide bon sens et une grosse capacité de travail.

Un dirigeant digne de sa fonction, qui repère chez un de ses subordonnés une compétence si efficacement étayée, ne se préoccupe ni du genre, ni du cursus intellectuel ni  de la couleur de la peau de celui-ci ! Il s’efforce de conserver ce sujet qui est une chance pour l’entreprise. S’il ne le fait pas, il n’est pas digne de sa fonction. Or Laurence Hézard, à l’entendre, a cheminé aux côtés de dirigeants qui ont toujours su tirer parti au mieux de ses talents. Mais, se serait-elle trouvée confrontée à un supérieur paranoïaque ou pervers – ça arrive ! -, elle aurait certainement su contourner cet obstacle. Seul un grave accident de santé aurait pu, peut-être, interrompre son ascension dans la hiérarchie de l’entreprise. Pour réussir, il faut aussi avoir de la chance. À celui qui lui demandait ce qui, du travail, du talent et de la chance était le plus important, Victor Hugo aurait répondu : « Avez-vous déjà vu un tricycle rouler sans trois roues ? » Les roues du  tricycle de Laurence Hézard tournent, tournent, mais à l’entendre, toujours posément !


 

Une compétence basée sur l’expérience, en guise de carte de visite.

Quand, en l’accueillant au Café de Flore, Valérie Blanchot-Courtois a rappelé que Femmes 3000 était une fédération qui s’était fixée pour mission de mettre en évidence des réussites professionnelles féminines, de rendre visibles les femmes en fonction de leurs compétences, Laurence Hézard s’est étonnée, un peu moqueuse : « Pourquoi une telle mission ? Existe-t-il une association se proposant de rendre les hommes visibles ? »- Pas exactement. Ce n’est pas nécessaire. Car les associations d’anciens élèves des Grandes  Écoles, les partis politiques et de nombreux clubs ou associations professionnelles s’en chargent. Par contre, il ne semble pas que ces organismes se montrent très empressés de mettre en valeur pareillement les éléments féminins qu’ils comportent, éléments en général très minoritaires et peu enclins à créer des associations de défense des seuls intérêts des femmes exerçant une profession donnée, telles ces associations nord-américaines de femmes pilotes de ligne ou médecins...

Mais Laurence Hézard, n’a jamais eu besoin de soutien pour faire valoir sa compétence. « Je sais que cela peut paraître incroyable, au vu de mon parcours, et surtout de mes débuts comme simple documentaliste, d’arriver à ce niveau de responsabilité, admet-elle volontiers lors d’un de ses entretiens avec Vianney Aubert. Mais il y avait cependant une logique à ma nomination car je travaillais depuis 2003 à la construction et à la définition du futur gestionnaire du réseau de gaz, qui allait devenir GrDF. »

Il y avait, bien entendu d’autres candidats en lice. « Certains faisaient partie de réseaux ou avaient l’appui de personnalités politiques.  Moi, j’étais plutôt soutenue par des personnes qui me connaissaient pour avoir travaillé avec moi. De fait, je n’appartiens à aucun club, je ne suis pas militante, je ne cours pas les dîners mondains. C’est ma façon d’être. Je suis consciente que c’est à la fois un handicap et un avantage.[…] Je me souviens d’un rendez-vous avec le Président du Conseil économique et social, poursuit-elle[…] Il m’a fait part de son étonnement car il  avait trouvé très peu d’informations sur moi. Il avait consulté les moteurs de recherche sur Internet pour préparer notre rencontre mais, il n’avait rien trouvé. Au cours de notre entretien, il m’a encouragée à me présenter pour siéger au Conseil économique et social et environnemental car il estimait que a personnalité pouvait apporter quelque chose. Comme quoi cette indépendance peut être une fragilité mais aussi une force. » Une fois de plus, son interlocuteur avait repéré d’emblée  en elle un élément intéressant, une personnalité sortant de l’ordinaire !

Proximité, Esprit d’entreprendre, Plaisir, Sécurité, quatre impératifs déclinés en équipe.

 « Moi, je suis une pragmatique, déclare-t-elle. J’avance pas à pas. Je crois que, quand on sort d’une école prestigieuse, on court le risque de développer un sentiment de supériorité. J’ai été protégée de cette tentation. » Et revenant à l’importance de la qualité des relations humaines, dans l’entreprise comme ailleurs, elle ajoute : « L’autorité n’est pas légitimée par un diplôme, une rémunération ou une aura médiatique, elle ne peut être justifiée et respectée que si elle est moralement irréprochable. » Ce qui implique une certaine humilité, une capacité à se remettre en question soi-même. « Il m’est arrivé de faire une erreur de raisonnement, nous a-t-elle raconté. Le lendemain, j’ai réuni mon équipe pour le lui dire et constaté sa stupeur face à cette reconnaissance de mon erreur. Or tout le monde peut se tromper. Et il faut clarifier au plus vite ce genre de situation, ne serait-ce que pour éviter à d’autres de commettre la même erreur de raisonnement ».

Laurence Hézard, mise sur le travail d’équipe dans un climat de confiance, « Lequel ne se décrète pas mais se construit peu à peu, insiste-t-elle. À tous les niveaux de responsabilité que j’ai exercés, j’ai pris conscience de la difficulté de savoir exactement ce qui se passe dans les équipes. Il faut une vigilance permanente pour rester en prise sur la réalité ».

Parce qu’il lui faut miser sur la créativité de toutes les équipes, susciter l’innovation à tous les niveaux de GrDF,  il faut que l’information circule en confiance, la rapidité de la transmission de l’information n’étant pas une fin en soi, mais un outil indispensable à « Une réflexion de qualité.  Car je  dois trouver ce qui va créer du lien entre toutes les branches et ce, dans un contexte difficile, actuellement. J’ai un boulot d’assembleur entre les individus mais également entre les fonctions. Je gère 46 000 salariés, des problèmes de robinets, de tuyaux, de vannes, de chantiers, tout cela relevant du  domaine du transport et de la distribution du gaz aux usagers. Je gère donc du risque. » .

Les dix années passées dans le secteur nucléaire au sein d’EDF ont été pour elle une formidable école de management et de gestion d’un risque industriel : « J’ai beaucoup appris sur la culture de sûreté tant en termes managériaux que dans la relation avec le monde extérieur. », résume-t-elle.

Cette relation au monde extérieur interpelle sans cesse  Laurence Hézard, à la tête d’une société géante au service de la population.  « Il me faut marier la proximité et la modernité : des clients que vont visiter 10 000 personnes toujours sur les routes, d’une part, internet, d’autre part. » 

« Je travaille avec mon équipe sur un mode qui permet une approche positive des problèmes. Un mode qui s’appuie sur la déclinaison de quatre valeurs qui me paraissent essentielles : la Proximité, l’Esprit d’entreprendre, le Plaisir, la Sécurité.  Le respect de ces valeurs nous soude les uns aux autres au sein de l’équipe et favorise notre acceptation par le milieu extérieur, tel GDF SUEZ, fournisseur de gaz. Nous devons faire en sorte que nos valeurs s’harmonisent avec celles de ce fournisseur tout en gardant notre propre spécificité. »

De plus, le produit, en l’occurrence, le gaz, est lui-même un problème à la fois économique et politique, un authentique problème de société : «  L’avenir énergétique est une question essentielle, insiste-t-elle. Des choix en ce domaine découlent  un mode de vie, un modèle de société ». Des choix cruciaux pour une démocratie responsable et moderne. Énergie nucléaire ? Gaz de schiste ?  « Je n’achète pas le gaz, je ne le vends pas, non plus, je me contente de le transporter, rappelle-t-elle.  Les recherches font toutes mentions de réserves énormes de gaz de schiste, notamment au Canada, au Japon, lequel en revient au gaz ». Plus précise dans son propos lors de ses échanges avec  Vianney Aubert, elle y indique combien « Il est important de connaître les réserves de gaz de schiste emprisonnées dans le sous-sol français à l’heure où nous nous posons la question de l’avenir de l’énergie nucléaire. La technique d’exploration a déjà bien évolué et évoluera pour aller vers des approches plus respectueuses de l’environnement. Comment peut-on se priver de savoir si le pays dispose d’une ressource énergétique ! La réaction l’a emporté sur la réflexion, se désole-t-elle[…] On ne peut plus continuer à dire tout et son contraire : ne plus vouloir du nucléaire, vouloir une énergie bon marché, s’opposer au gaz de schiste, vouloir réduire les émissions de gaz à effet de serre, continuer à rouler en voiture… Ce foisonnement d’incohérences n’est plus possible », avertit cette lectrice des Maîtres à penser Grecs. Elle ajoute : « Il n’y aura pas de solution idéale qui réponde à toutes les attentes » à propos de ce choix de l’énergie du futur, de son prix et du mode de vie qui en résultera. »

Stimuler la créativité, c’est garantir l’innovation à tous les niveaux

Interrogée sur ce qu’elle entend par « créativité », « innovation à tous les niveaux », Laurence Hézard explique : « Cela commence au plan du technicien, du commercial confronté à un client mécontent en lui permettant de répondre à celui-ci. Cela va stimuler la créativité de l’employé et au final créer les conditions d’une bonne relation client-salarié.  En effet, nous nous efforçons de faire circuler réclamations et réponses aux réclamations, la consigne étant de transformer un client mécontent en un client enthousiaste. À un niveau supérieur, on suscite la mise au point de projets par les salariés qu’on aide ensuite à concevoir un business-plan ». Elle nous apprend que GrDF s’est doté d’un certain nombre d’observatoires qui permettent  aux dirigeants de savoir comment sont répercutées à tous les niveaux les décisions permettant le respect des valeurs cultivées par l’entreprise ; comment on s’y prend à tous les niveaux pour que les personnes puissent exprimer leur potentiel créatif sans être perpétuellement soumises à des contrôles. De même que sont suivies les situations exposant à des dangers afin d’évaluer le professionnalisme des responsables de chantier. « En bref, nous posons sur les personnels des regards croisés prenant en compte tant le qualitatif que le quantitatif », résume-t-elle.

Priorité à la sécurité

Sur la sécurité, Laurence Hézard est intarissable. « La volonté de mettre la gestion des risques au centre de notre métier, même si cela apparaît aujourd’hui comme du bon sens, n’a pas été si simple, fait-elle observer. Il a fallu mener un travail de longue haleine qui mobilise toute l’entreprise, [encadré n°3]. Une véritable révolution culturelle ! » Parce qu’auparavant on considérait qu’une conduite qui explosait était un accident domestique, qu’être blessé, pour un technicien ou un pompier, relevait des risques du métier. « Pour moi, les choses sont très claires : la sécurité est prioritaire. Il ne peut y avoir de concessions qui mettent en péril la sécurité des salariés ou des riverains. Cette conviction m’accompagne depuis ma prise de fonction. La sécurité, quand on est dans une industrie à risque, est à la fois un enjeu stratégique et une préoccupation quotidienne. Il ne faut pas laisser la routine et l’habitude anesthésier l’esprit attentif et curieux qui doit être le propre de tout exploitant qui gère un risque[...Je me demande parfois si, malheureusement, il ne faut pas passer par des crises pour reprendre conscience des fondamentaux : il n’y a pas de possibilité d’être bon en matière de gestion et mauvais en sécurité. » Laurence Hézard sait fort bien que le risque zéro n’existe pas. « La bataille n’est jamais gagnée, admet-elle. Et ce d’autant plus que, dans le cas du transport du gaz, «  la sécurité est un travail collectif qui commence par nous mais ne s’arrête pas à nous », souligne-t-elle.

Le Plaisir, stimulant de l’innovation

Et le plaisir au travail ? Qu’entendez-vous par plaisir au travail, lui avons-nous demandé. « Le plaisir est un état d’esprit, une façon positive d’être qui crée un climat de partage et qui stimule l’esprit d’émulation, donne envie de réussir au côté de ses collègues. Le plaisir nait de la satisfaction du travail bien fait et reconnu comme tel. Or je me suis rendu compte qu’il n’était pas dans les usages de valoriser des actions menées par des salariés, de les complimenter lorsqu’ils prenaient une heureuse initiative. J’ai demandé qu’on positive. Je me souviens de l’étonnement suscité par mon ‘Je suis contente de vous retrouver’, lancé à un retour de vacances…J’ai réintroduit le sourire, la convivialité, le rire. Il est important également qu’un salarié puisse s’exprimer en toute confiance et que sa parole soit entendue ». « Le rôle du management est de créer les conditions pour que cette expression puisse avoir lieu et de travailler sur ce qui relie les personnes au sein de l’entreprise. Le management c’est la relation à l’autre, insiste-t-elle, c’est l’attention à l’autre, c’est la capacité de donner confiance aux équipes, le souci de vérifier que toute décision est comprise […] Il est fondamental que les salariés aient conscience de la valeur de leur travail, qu’ils soient informés et en ce sens, intégrés dans la chaîne des responsabilités. Je crois même que c’est une condition essentielle pour s’épanouir et trouver du plaisir. Je suis très attachée à cette notion de plaisir » a-t-elle expliqué également à Vianney Aubert.


 

Le travail au cœur de la vie

Pour elle, le travail reste un élément central de la vie. C’est ce qui permet de nourrir la famille. C’est ce qui donne une place dans la famille. « C’est un élément constitutif de l’identité », martèle-t-elle. Ce doit être  un élément de l’estime de soi. Au manager de faire que ce soit un centre d’intérêt, une source de plaisir. Au manager de ne jamais perdre de vue que l’essentiel dans le travail, c’est l’homme. « Le travail est même au cœur de la vie de ceux qui n’en ont pas, il occupe leurs pensées, il est pour eux une obsession, pointe-t-elle. Le vrai problème aujourd’hui, c’est l’absence de travail. Si le travaille cristallise l’attention de tous, c’est à cause du chômage de masse, de la précarisation de ceux qu’on appelle les travailleurs pauvres et non en raison de la disparition de l’envie de travailler [] Partager un gâteau qui ne croît pas ou qui se rétrécit, c’est insatisfaisant pour tout le monde[...] Hannah Arendt annonçait cela quand elle écrivait que nous avions devant nous la perspective de travailleurs sans travail ».

La parité ? - Plutôt l’équité et son corollaire, l’égalité des chances

Bien entendu, nous lui avons demandé ce qu’il en était de la parité hommes/femmes à GrDF et son point de vue sur la parité dans la société en général. Ce, à quoi elle répond préférer la recherche de l’équité au respect des quotas. Une équité qui devrait  impliquer une égalité des chances entre filles et garçons de toute origine, dès l’enfance, dès l’école. « Malheureusement, l’école n’ouvre plus la porte de l’ascenseur social. C’est dramatique », se désole-t-elle. De même qu’elle regrette  le  poids des schémas traditionnels qui détournent, aujourd’hui encore,  les jeunes filles de bien des filières techniques. « Or se positionner dans la vie en se conformant à une image stéréotypée de soi, n’est jamais la bonne voie »estime-t-elle.

Pour GrDF, l’égalité des chances a un sens et s’incarne dans les dispositifs internes de l’entreprise qui permettent de passer de l’exécution à la maîtrise et de la maîtrise à l’encadrement. « Pour beaucoup de nos salariés, d’origine modeste ou étrangère, l’égalité des chances a un sens. Les diplômes sont une chose, et mon parcours le montre, les qualités humaines, le professionnalisme, l’envie de réussir, l’engagement dans le travail prennent, à un moment donné, le pas sur la formation d’origine. Le travail dans une entreprise comme la nôtre est un moteur d’ascension sociale. » L’entreprise embauche sur des critères de compétences et de métiers qui correspondent à ses besoins. « Nous devons montrer que le personnel de GrDF est représentatif de la société française actuelle. Il ne saurait être question que le genre, la couleur de peau, la religion, la sexualité puissent être des facteurs d’exclusion », insiste-t-elle. Mais il est des branches où l’on n’enregistre encore aucune candidature féminine et ce, même au niveau agent de maîtrise….

Bien entendu, cette  ouverture d’esprit se trouve parfois prise en défaut. « Un exemple : nous étudions des CV. ‘Ah !  Celle-ci est mignonne !’, commente un de mes collaborateurs. Je ne dis rien. Nous passons au CV d’un candidat masculin. Je m’exclame : ‘Oh ! Il a de beaux yeux !’ . Étonnement général. C’était il y a quelques années. Mais voici, plus près de nous, un autre exemple : j’effectue une inspection dans une région où un responsable, très efficace, est transsexuel. Je surprends des réflexions déplaisantes. Je dis : ‘Et bien, parlons très clairement de cette situation’ »

Et qu’en est-il de la place des femmes aux postes de commande ? « Elles sont rares, admet Laurence Hézard. Autant en termes d’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes, nous essayons d’être irréprochables, quitte à procéder à des rattrapages quand nous constatons des écarts salariaux, autant en ce qui concerne la présence des femmes aux postes dirigeants, nous sommes loin d’être exemplaires. Au sein du Top 30, qui est notre organe de direction exécutive, il n’y a que quatre femmes. Pour inverser cette tendance, j’ai exigé que, pour chaque nomination à venir, il y ait au moins deux candidatures de femmes. Je refuse  toute proposition de choix qui ne comporte pas de femmes, obligeant ainsi chaque chef d’équipe à se poser des questions sur les compétences des femmes qui travaillent avec lui et d’en évaluer le potentiel de future cheffe d’équipe.» Pour faire évoluer les mentalités au sein des entreprises et briser le fameux plafond de verre, Laurence Hézard croit davantage à l’ascension des femmes dans la hiérarchie, processus qu’elle s’applique à favoriser au sein de GrDF, qu’à leur nomination dans les Conseils d’Administration.

Abordant ces problèmes avec Vianney Aubert, elle se permet une pointe d’acidité : « Un signe de changement des mentalités serait de voir les hommes manifester pour réclamer que leurs collègues femmes soient traitées comme eux, relève-t-elle. Mais ne rêvons pas, ce n’est pas pour demain. » Et Laurence Hézard, préfère à une politique des quotas, une politique qui n’oblige pas les femmes à choisir entre leur carrière et leur vie de mère, qui leur permette de ne pas être pénalisées en raison des contraintes auxquelles elles font face  mais qui, bien au contraire,  prennent en compte ces contraintes. Alors, il y aurait réellement équité et appréciation des parcours des uns et des autres exclusivement sur les compétences. « Car même avec une politique des quotas ambitieuse, ces contraintes ne disparaîtront pas », souligne-t-elle avant d’ajouter : « Car la plupart des mères de famille, qui plus est, celles qui sont célibataires, cumuleront toujours les responsabilités  quel que soit leur statut professionnel ».

Laurence Hézard n’a pas oublié la période où elle a jonglé avec les horaires et les problèmes de nounou. « Je m’oppose à ce qu’on s’installe, hors situation de crise ou exigence de charrettes, dans des habitudes  qui privilégient l’entreprise, affirme-t-elle, catégorique. Je suis contre les réunions mobilisant les personnes après 18h30. Si elles doivent être professionnellement exemplaires, les femmes n’en doivent pas moins préserver leur temps libre. Par ailleurs, je suis convaincue que l’équilibre vie privée/vie professionnelle relève avant tout de chacune et de chacun d’entre nous, qu’il revient à chaque personne de placer au mieux le curseur  de son propre équilibre.» Pour ce chef d’entreprise, ce manager, « l’une des clés de la réussite professionnelle réside dans la capacité à croire en ses qualités, à affirmer ses ambitions ».Et ce, tant pour les hommes que pour les femmes. « On ne sera sur le bon chemin – de l’équité – que lorsqu’on aura réussi à créer un véritable melting-pot dans les instances de direction. Et l’effort à accomplir reste immense », conclut cette femme de tête fort féminine d’allure, convaincue que la différence entre les hommes et les femmes n’est pas qu’une construction sociale et que l’équité n’implique pas un effacement des caractéristiques de chacun mais bien au contraire leur reconnaissance et leur bon usage au profit de l’entreprise.  « Mon idée n’est pas de transformer l’homme en femme et la femme en homme, mais est : à chacun de parvenir à trouver son équilibre »

Dialogue social ne signifie pas cogestion.

En ces temps de crise où l’on parle beaucoup du stress des salariés dans les grandes entreprises – où l’on sait qu’un contrat à durée indéterminée n’est pas une garantie contre le stress, comme le rappelle Laurence Hézard -, nous avons voulu savoir quelle était son attitude vis-à-vis des syndicats, si, dans l’intérêt bien compris des salariés,  elle parvenait à nouer un dialogue positif également avec les représentants de ces organismes. « Je suis entrée en fonction au moment d’un énorme conflit social, en 2008-2009, nous rappelle-t-elle. Je suis pour le respect du droit de grève. Mais je ne tolèrerai jamais les actes illégaux. J’ai précisé les lignes à ne pas franchir, car rien ne justifie qu’on soit irrespectueux des autres, qu’on commette des actes susceptibles d’être dangereux pour l’usager et contraires à la Loi. Dans un dialogue syndicat-direction, chacun des partenaires représente des enjeux différents. Il faut donc s’efforcer de toujours parler clair, ajoute-t-elle. À la suite de ce conflit, nous avons repensé le dialogue social afin d’aborder les problèmes autrement et ceci dans tous les secteurs de l’entreprise. Ce qui nous permet, aujourd’hui, à propos de projets de transformation importants, de passer d’une phase d’échanges à une phase d’accords sur une base de négociations commune. Nous avons fait de gros progrès de part et d’autre. Certes, il ne s’agit pas d’une situation idyllique. Le  passé est encore trop profondément inscrit dans les réflexes des uns et des autres. Du reste, l’objectif du dialogue social, ce n’est pas la cogestion ! Chacun, direction et syndicats, a un rôle et une responsabilité qui lui sont propres. Et la direction a intérêt à faciliter le choix de délégués syndicaux de qualité. »

GrDF est entre de bonnes mains.

Monique RAIKOVIC


 

Encadré 1 : Présentation de GrDF

Dans le cadre de l’ouverture des marchés de l’énergie, la directive européenne de 2003 a imposé la séparation juridique des activités de distribution du gaz naturel de celles de production et de fourniture d’énergie. Le Directeur général de GDF a, alors demandé à Laurence Hézard d’être du nombre des personnes compétentes chargées de concevoir une structure de distribution qui soit une filiale indépendante du groupe GDF Suez. Créée le 1er janvier 2008 et confiée à Laurence Hézard, GrDF est, aujourd’hui, une société anonyme au capital de 1 800 000 euros. Cette société a hérité des activités de distribution de gaz naturel de Gaz de France. Mais

GrDF a une obligation de neutralité vis-à-vis de l’ensemble des fournisseurs et achemine le gaz naturel pour leur compte en toute impartialité.

Laurence Hézard a donc le privilège de vérifier sur le terrain la validité du dispositif qu’elle a contribué à élaborer ! 

Au Conseil d’Administration de GrDF, on relève, outre la participation de Laurence Hézard, Directrice générale de GrDF, nommée par le Conseil,  celle de  Katia Chéron, Secrétaire générale de GrDF et également Secrétaire du Conseil d’Administration. Une troisième femme est mentionnée parmi les administrateurs : Sandra Lagumina, représentante de Laurentides Investissements. Les trois administrateurs représentants des salariés sont des hommes, ceci étant relevé sans connaître le rapport numérique hommes/femmes dans cette catégorie sociale.

Sur le terrain, les équipes de GrDF travaillent en association avec celles d’ERDF, la filiale de distribution d’électricité d’EDF pour les activités d’exploitation technique, de réalisation des travaux sur le réseau de distribution de gaz naturel.

GrDF compte 12 269 collaborateurs (part gaz) en propre et plus de 35000 collaborateurs travaillant à la fois pour GrDF et ERDF, service commun hérité d’EDF GDF SERVICES, lui-même issu des services communs EDF GDF. Parmi ces collaborateurs, on dénombre 300 cartographes assurant l’actualisation permanente de la cartographie du réseau.

GrDF exploite un réseau de 193 340 km, acheminant le gaz naturel vers 9 461 communes : GrDF couvre environ 77% de la population française du fait de son héritage des fonctions de distribution de gaz naturel de Gaz de France.

En pratique, cela signifie qu’en tant que distributeur, GrDF garantit la qualité et la continuité de l’énergie livrée à ses 11millions de clients ; assure les services de dépannage gaz pour tous les clients ; coupe l’approvisionnement en gaz à la demande du fournisseur en cas de non paiement par le client ; réalise diverses prestations techniques telles que la maintenance des réseaux et la relève des compteurs ; s’occupe du raccordement des particuliers et des entreprises au réseau de distribution du gaz naturel. Une fois raccordé, un consommateur peut librement choisir son fournisseur d’énergie.

Afin d’assurer la sécurité de ce réseau – le plus long d’Europe – GrDF consacre quotidiennement 1million d’euros pour moderniser le réseau de distribution de gaz naturel ; assurer la maintenance et le dépannage du réseau ; surveiller le réseau ; former et sensibiliser les professionnels du gaz et du BTP aux problèmes existant ou susceptibles de se produire.

En dehors de GrDF, il existe une trentaine d’autres distributeurs qui sont, soit des ELD (entreprises locales de distribution, au nombre d’une vingtaine de sociétés souvent issues d’anciennes régies municipales (Bordeaux, Strasbourg ou Grenoble, par exemple), soit des sociétés privées au nombre d’une dizaine, agréées par les pouvoirs publics et d’apparition récente dans le circuit.  Chacune de ces entreprises assure toutes les missions du distributeur sur une zone géographique définie : le territoire de la concession.

 

(Informations figurant sur Internet. Les Femmes 3000 désireuses d’en savoir davantage y découvriront une image plus précise du paysage humain et technique sur lequel veille Laurence Hézard)

 

 

Encadré 2 : Défense des humanités

 En 2004, Jacqueline de Romilly lançait dans le Figaro, un « appel à l’aide » pour mobiliser l’opinion sur l’importance de l’enseignement des « humanités », à savoir le grec et le latin : « On oublie trop facilement, semble-t-il, que l’enseignement est aussi une formation de l’esprit, une formation du caractère, du jugement, de l’imagination – et une découverte des valeurs. Or tout cela a commencé dans les civilisations antiques et s’y est exprimé de façon encore simple à travers des personnages qui nous touchent et sont porteurs d’un idéal humain. De plus cet idéal étant présenté sous une forme qui n’est pas purement nationale, il peut faciliter des rapprochements entre des jeunes d’origines diverses. »

Rappelant message, Laurence Hézard s’étonne : « Dans l’environnement dans lequel je travaille, hier à EDF ou aujourd’hui au sein du groupe GDF Suez, j’entends parfois les gens opposer les « sciences dures » aux « sciences molles ». Quand j’entends qu’on supprime les langues anciennes car ça ne sert à rien, que seuls les ingénieurs ou les élèves issus des grandes écoles de commerce ont leur place dans les entreprises, je ne comprends pas[...] Etre capable de prendre des décisions demande de faire fonctionner ensemble le cerveau droit et le cerveau gauche, de réconcilier l’approche scientifique et la compréhension de l’humain. Dans un univers professionnel soumis à des exigences de plus en plus contraignantes et parfois contradictoires, les valeurs humanistes ont toute leur place ; Quand on les perd de vue, les difficultés arrivent. Combien de crises avons-nous vécues ces dernières années parce que nous avions tout simplement perdu de vue les valeurs humanistes ? La crise de la vache folle, par exemple, est la conséquence de cet aveuglement, de la contraction de la réflexion aux seuls univers techniques et financiers. Il faut être capable de faire preuve d’esprit critique et d’un questionnement éthique exigeant pour aborder les problèmes techniques et scientifiques »

Laurence Hézard dans L’énergie au cœur, entretiens avec Vianney Aubert

 

Encadré 3 : Le 25 février 2008

«  Quand j’ai été nommée à la tête de GrDF, en janvier 2008, quelques semaines après mon arrivée, un accident très grave est survenu à Lyon lors d’un chantier sur le réseau d’eau. Un pompier est décédé et un salarié de GrDF a été grièvement blessé. Aujourd’hui encore, cet employé se remet très difficilement de cet accident. Ce 25 février 2008 –  Cette date est gravée dans a mémoire – a été un événement majeur qui m’a profondément marquée. Je me souviens de la cérémonie organisée à la mairie de Lyon pour rendre hommage au pompier disparu alors que notre employé était entre la vie et la mort. Je me souviens de la jeune épouse du pompier hurlant sa détresse. Je me suis demandée comment je pouvais être à la tête d’une entreprise qui d’une façon directe ou indirecte engendrait des situations aussi dramatiques que celle-là. A partir de ce moment-là, je me suis dit que nous ne pouvions pas continuer comme si rien ne s’était passé, qu’accepter les accidents come une fatalité revenait à accepter la reproduction de ces situations dramatiques, et à terme à condamner le gaz naturel. Regardez ce qui se passe avec le nucléaire. Je me souviens que le Prix Nobel de physique, Georges Charpak, avait prévenu qu’après Tchernobyl une nouvelle catastrophe suffirait à convaincre l’opinion mondiale de la nécessité de sortir du nucléaire.  Les conséquences des accidents à la centrale japonaise de Fukushima ne sont pas encore connues à l’heure où nous parlons. Mais cet événement a déjà imposé dans plusieurs pays européens la nécessité d’un débat sur l’avenir de l’énergie nucléaire. Cela nous rappelle que la sécurité, quand on est dans une industrie à risque, est à la fois un enjeu stratégique et une préoccupation quotidienne ».

Laurence Hézard dans L’énergie au cœur, entretiens avec Vianney Aubert

 



[1] Laurence Hézard, l’énergie au cœur.  Entretiens avec Vianney Aubert.  Choiseul Édition, 28 rue Étienne Marcel, 75002 Paris. www.choiseul-editions.com
 Laurence Hézard est également membre du Conseil Économique, Social et Environnemental au titre

  de la vie économique et du dialogue social.

 

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